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우리는 왜 변하지 못하는 것일까? - 스키너의 조작적 조건화

우리는 변화에 대해 근본적으로 저항을 합니다.

그것이 조직의 변화이든, 인사 이동이든, 회사에서 또는 집에서든 언제 어디에서나 변화에 대하여 근본적으로 저항을 합니다.

겉으로 표현되든 표현하지 않든 언제 어디서나 저항은 존재합니다.

이러한 저항은 언제 어디에서나 인간의 본질적인 특성 중 하나입니다.

저항은 본질적으로 좋은 것도 나쁜 것도 아닙니다. 저항은 매우 자연스러운 일로 그 자체의 나쁜과 좋음은 판단되는 것이 아닌 결정되는 것입니다.

이러한 저항은 왜 생기는 것일까요?

여러 원인이 있을 수 있지만 개인적인 원인을 찾는다면 패러다임 또는 신념이라고 부르는 것을 생각해 볼 수 있습니다.

우리는 우리가 인식하는 영역에서부터 인식하지 못하는 영역까지 저마다 각자의 신념을 간직하고 있습니다.

이 신념은 우리가 현실을 인지하고, 판단하고, 결정하는 모든 것에 영향을 미칩니다.

이러한 신념은 대체로 학습과 경험에 의해서 고착화 되는 경향이 있으며, 나이가 많아질수록 즉 경험이 풍부해 질수록 그 경향은 더욱 공고해 지는 특성이 있습니다.

이러한 학습과 경험에 의한 고착에 대해 생각해 볼 수 있는 것이 스키너의 조작적 조건화입니다.

스키너의 조작적 조건화는 파블로프의 고전적 조건화와 쌍벽을 이루는 인간의 행동 심리학의 유명한 이론중의 하나입니다.

조작적 조건화에 대해 위키피디아에는 아래와 같이 적혀 있습니다.

2009년 8월 23일 ... 조작적 조건화(操作的條件化, Operant Conditioning)는 행동주의 심리학의 이론으로, 어떤 반응에 대해 선택적으로 보상함으로써 그 반응이 일어날 ...


즉, 우리가 성장을 하면서 어떤 결과에 대한 경험과 학습이 쌓이면서 그것을 하나의 인과관계로 인식하게 되고 그것이 종국에는 가치관, 신념, 패러다임이라 불리는 것으로 고착화된다는 것입니다.

이러한 신념은 우리가 세계를 인식하는 하나의 모델이 됩니다.

문제는 이러한 신념이 언제나 옳지 않을 수도 있다는 것입니다.

예를 들면, 우리가 폭포수 모델을 통해 프로젝트의 성공을 지속적으로 경험했다면

'폭포수 모델은 프로젝트의 성공을 보장한다.'

라는 신념이 생길 수 잇습니다.

하지만 이 명제는

'프로젝트의 성공은 폭포수 모델 때문이다.'

라고 생각할 수도 있습니다.

두 문장은 같은 뜻으로 보이지만 전혀 다른 의미로 해석될 수 있습니다. 이것은 전형적인 순환 논리의 하나입니다.

닭이 먼저인가? 달걀이 먼저인가?

와 같은 논리가 되는 것입니다.

이 때 무엇이 원인이고 무엇이 결과인가는 그렇게 큰 의미가 없습니다. 문제는 이러한 고리로 주변을 인식할 때 폭포수 모델을 통해 프로젝트의 실패를 경험한다고 하더라도 그 원인을 다른 곳에서 인식하게 된다는 것입니다.

폭포수 모델을 원인으로 인식하고 이러한 패러다임을 변화시키기 위해서는 폭포수 모델을 통해 얻고자 하는 목표와 현실이 엄청나게 큰 차이가 생겨야만 합니다.

만약에 이러한 차이를 인식시킬 수 있다면 그것은 하나의 강력한 동기가 됩니다. 그리고 그러한 동기에 의해 시도된 모든 행동에 대한 결과가 긍정적이라면 그것은 사람이 그 행동을 반복하게 하는 기회를 강화하게 됩니다.

이것을 스키너는 조작적 조건화로 표현했습니다.

이러한 패러다임의 전환은 만약에 일어난다면 갑자기 일어나게 됩니다. 사람들이 신념을 한 패턴에서 다른 것으로 바꾸는 것은 매우 힘들긴 하지만 한순간에 일어납니다.

하지만 더 큰 문제는 개인이 아닌 조직의 변화입니다.

조직은 이러한 무수히 많은 신념을 가진 개인이 회사의 목표와 같은 허구로 가득찬 신념을 공유하며 뭉쳐진 공동체입니다.

이러한 모든 사람의 패러다임을 한순간에 한번에 변화시킬 수는 없습니다. 그렇기 때문에 조직의 변화는 일어나기 힘들며, 저항이 없다는 것은 절대 있을 수 없는 일입니다.

새무얼 컬버트라는 사람은 조직은 그것을 바라보는 사고의 산물이라고 설명했습니다.

이것은 조언을 받는 사람들은 경험에 의한 조언을 가치 있는 권고로 보기보다는 그들이 나아가고자 하는 방법에 대한 저항, 자기 본위 그리고 안건에 치우친 반대로 보는 경향이 있다라는 것을 의미합니다.

다른 말로 표현하면, 저항하고 있는 것은 조언하는 사람이지, 그들이 아니라는 것이라는 것으로 이미 확보된 데이터와 삶의 상황이 얼마나 생생하며 강력한지와는 관계없이 변화를 만들어내기 위한 공식은 없다고 결론을 내립니다.

패러다임의 전환에 언제나 성공하는 은총알은 없습니다.

사실 변화는 매우 더디게 변화하는 경향을 보입니다.

과학에서 새로운 기초 과학이론이 옛 것을 대체하는 데 최소한 한 세대 즉, 25년이 소요된다는 견해가 매우 일반적으로 받아들여지고 있습니다. 어떤 사람들은 최소한 두 세대 이상이 걸린다고 하는 사람들도 있습니다.

지동설이나 대륙 이동설이 학계의 주류로 인정받기까지 얼마나 오랜 기간이 걸렸는지 생각해 보시기 바랍니다.

새로운 이론이 자리를 잡으려면, 옛 이론의 신봉자들이 죽은 후에야 가능해질수도 있습니다.

최근에는 조직에서 업무 성과의 현저한 개선에 앞서, 조직 문화가 뚜렷하게 변화하는데 8년에서 12년이 걸린다는 의견도 있습니다.

하지만 이 기간은 너무 긴 기간이 확실합니다. 이 기간동안 시장과 기술, 환경은 눈부시게 변화할 것입니다.

그러한 변화에 우리가 지속 가능한 회사가 되기 위해서 변화는 필수적인 요소가 되었습니다.

여러분은 지속 가능한 회사가 되기 위해 변화를 위해 지금 어떤 노력을 하고 계십니까?

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댓글

  1. 제 스스로 변화를 즐긴다고 생각했었는데, 이번에 대대적인 사내 조직개편을 보면서 나도 모르게 저항하고 있는 것을 느끼고 흥미롭게 생각했었습니다.

    개선을 위한 조직개편이 아닌 정치적인 조직개편을 하는 회사가 밉지만~ 제가 영향력을 끼칠수 있는 범위 안에서는 지속적으로 변화를 시도하고 있습니다.

    혹시 TOC 관련해서 좋은 책 추천해주시면 감사하겠습니다.^-^

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  2. @윤청하 - 2009/11/04 09:54
    변화가 올바른 방향으로 가고 있는지는 항상 숙제라고 생각합니다.

    변화에 대한 허심탄회한 의견의 소통이 참 아쉬운 것이 현실입니다.

    TOC 관련 도서는 제 블로그의 Book 카테고리에도 일부 소개되어 있고 관심 분야에 따라 추천도서가 조금 달라질 것 같습니다.

    TOC는 생각보다 넓은 영역에 걸쳐 다양하게 변화되고 있습니다.

    개인적으로는 It's not luck 을 추천드립니다.

    답글삭제
  3. 좋은글 잘읽었습니다.

    어쩐지 머만 하면 제대로 되는게 없다고 했더니 제가 넘 급하게 서두르기만 했던 거군요 ^^;

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  4. 김주봉8/7/10 12:01

    좋은 글 감사합니다~

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